我有幸参加了公司组织的“行动学习促动师”培训班,希望能成为一名合格的促动师。其中,最令我印象深刻的是“聚焦式会话法”——它引导人们将发散思维与聚焦思维相结合,展开“发现式对话”,进行有效沟通,给我的日常工作带来了很大的帮助。




在“看”中学  逐层深入对话  

课程在一位主促动师与几位辅促动师的引导下进行。在授课正式开始前,老师们将学员分成了5组,并进行相应的角色分配。每组学员被分为组长、报告员、计时员、记录员、促动师五种角色,围绕一张桌子就坐,形成小组讨论的氛围。

随后,主促动师讲解了促动师的基本要求,促动师应善于倾听学员的想法、保持中立、掌控讨论流程与方向,进而推动整个对话过程的顺畅开展。为了达到期望的效果,可以应用“聚焦式会话法”讨论话题,逐层深入。“聚焦式会话法”主要依循ORID四个步骤来展开。

ORID

O即Objective,是“聚焦式会话法”的数据层面。促动师主要从以下感官层次进行提问:看到的、听到的、触碰到的、闻到的、尝到的。

R即Reflective,是“聚焦式会话法”的体验层面。促动师将通过提问来引导与会者阐述自身情绪,例如对某事的感觉(什么令他们生气、愤怒、兴奋、好奇、恐惧等),以及对过去经验的联想。

I即Interpretive,是“聚焦式会话法”的理解层面。促动师应启发与会者思考一件事的意义与目的是什么,以及个人信念、焦点问题的价值和重要性等,让与会者能够借助以往经验阐释问题。

D即Decisional,是“聚焦式会话法”的决定层面。这一阶段的问题包括:我们可以做什么?创新的行动步骤是什么?我们何时开始行动?下一步行动是什么?


观摩促动流程 

老师们为大家进行了现场演练,我们在观摩案例的过程中,了解到促动讨论会的完整流程。

首先,主促动师从数据层面提问:“从两天的促动师工作坊中,你们得到了哪些信息?”几位辅促动师依次回答,呈现出三方面的信息:本次促动师工作坊的学员组成、四项促动技术是核心的学习内容、学员需要考F2促动师证。


然后,主促动师从体验层面询问:根据以往的促动师经历,请说说自己做得出色之处。在辅促动师讲述了自身优势之后,主促动师接着从理解层面抛出了问题:“通过这两天的课程,你们特别关注的点有哪些?”辅促动师讨论了片刻,认为自己特别关注学员的参与度,以及课程和工作的结合度。

最后,主促动师从决定层面提出:请把你们的具体行动计划写下来,越具体越好。至此,详细方案已经通过几个促动环节顺利产出。

角色扮演

按照之前分配好的角色,我们组针对“如何改善园区内用餐水平”展开促动演练。小组促动师先让我们从数据层面陈述问题,有人提出公司园区经常发生餐饮不卫生、送餐不准时、员工忙碌时无法按时就餐等情况。

于是,促动师从体验层面提问:“你们认为可以从哪些方面开始着手?”大家从切身体验出发,提出了许多新问题,例如导致用餐不满意的原因有哪些?工作餐中最常见及最大的问题是什么? 

促动师随即从理解层面进行促动:“根据你了解到的情况,你认为可以改进哪些方面?”我们提出了确保及时供餐、改进用餐方式、提高用餐满意度等三个改进维度。

最终,促动师在决定层面启发大家:“针对这些问题,你们有哪些解决方案?请把它们写下来,越具体越好。” 针对“如何改善园区内用餐水平”,我们在促动中形成了一套初步解决方案。

运用聚焦思维  解决园区难题

聚焦式会话法非常适用于日常工作讨论会,以及正式的工作会议等场合。它能通过一系列提问,不仅让与会者看到话题的表象,还能对工作与生活产生深层的思索,激荡情绪与思想。嬉戏谷在运用聚焦式会话法的过程中,解决了一系列难点与痛点。

7~8月是嬉戏谷主题公园的传统旺季,虽然大量实习生参与到园区运营中,但面对急剧增加的客流量,一线员工仍然压力很大。如何争取更多的一线员工?如何增加他们的休息时间?这些问题对提高园区的整体服务质量均起着决定性的作用。

在上完“行动学习促动师”课程后,我萌生了一个想法:在旅游旺季,能不能号召二线员工(行政办公人员)支援一线,缓解园区人力紧张、工作负荷重的现状呢?我说服了相关部门的几位经理,共同开了一次讨论会,探讨该想法实现的可能性。

数据层:公布信息

在会议开始,我从数据层面介绍了暑假旺季的具体情况:假期客流量突增,园区内的一线员工的工作压力大,已经引起了一些抱怨;与此同时,服务质量下降明显,员工离职率直线上升。

然后,我抛出了这次会议讨论的议题——“在旅游旺季,让二线员工支援一线的可行性分析以及具体实施计划”,请大家发表意见与看法。


体验层:激发与会者情绪

半分钟的沉默与思索之后,大家似乎欲言又止,无人回应我的问题,会议几乎限于停滞状态。作为会议促动师,我必须发挥干预作用,推进会议的进程,帮助与会者在体验层面了解现状。

因此,我询问:“在旺季让二线员工支援一线员工,对此大家有什么想法?”这个问题一经提出,犹如一石激起千层浪,各部门经理纷纷从所属部门的角度表达看法,或同意或反对,争论异常激烈。

理解层面:基于经验阐释问题

面对大家争锋相对的发言,我引导大家在理解层面探讨问题:根据你们平日的工作情况,大家觉得让二线人员支援一线需要注意哪些方面?有同事表示,各部门都有自己的日常工作安排,我们首先要知道需要支援的岗位有哪些。

秉持着促动师应保持中立和倾听的原则,我鼓励了他的分享。其他与会成员也受到了启发,提出了二线员工不了解一线工作,最好能安排岗前培训等建设性想法。

决定层面:寻找解决方案

会议初见成效,我趁热打铁,从决定层面激发大家思考:“如果要推进二线支援一线的方案,大家认为应该怎样进行?”运营部的同事首先发声,他认为首先要确定一线员工的人力缺口,并统计二线可支援的人员数量。

其他与会成员也各抒己见,建议将不懂操作的二线人员安排在简单、易操作的工作岗位上,同时,人力资源部要提前发出支援通知,并为支援人员准备工作服。如此一来,二线支援一线的初步方案已经成型。大家继续发散思维,直至讨论会圆满结束。

初次使用“聚焦式会话法”,能取得这样的成绩,我已十分满足。我深切地感受到,通过这种促动技能得出的讨论结果,大多比较中肯、具有建设性,这对于塑造公司内部的讨论气氛也大有裨益,使我们可以更便捷地解决问题。“聚焦式会话法”是一把促动利器,把它运用到工作中,能真正提高团队的工作效率。


文章来源:培训


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